Tengo el agrado de compartirles por este medio una noticia publicada en la revista Forbes México, el pasado 27 de Octubre de 2017.
La nota se publicó bajo el siguiente título: "Derribando la complejidad organizacional". Lo cual a primera impresión invita a la lectura pues plantea una problemática organizacional que incluso denomina "Complejidad Organizacional", sin embargo lo que se torna interesante en el título es que muestra una solución, un método para "derribar" ese muro de complejidad.
Sin más preámbulo, les comparto la nota...
Derribando la complejidad
organizacional
En medio de la acelerada era digital de hoy, la
capacidad de administrar la complejidad organizacional puede proporcionar a las
empresas una importante ventaja competitiva.
Para muchas industrias es probable que la
complejidad organizacional crezca mucho más rápido que para otras, debido a un
desarrollo tecnológico acelerado y al compromiso que tienen por centrarse en
satisfacer a un cliente más exigente.
Las industrias de retail y bienes
de consumo son un claro ejemplo de estos retos a los que se enfrentan. Ante
este contexto, se les presentan dos opciones: dejar que la complejidad erosione
los márgenes de ganancia, disminuya el rendimiento y el enfoque de su negocio,
o crear una respuesta innovadora en sus procesos y en estrategia.
Para este mercado, la falta de capacidades de
integración de procesos ha creado una brecha entre la planificación de la
cadena de suministro, la distribución, la logística, y la comercialización. Una
investigación realizada por Accenture revela que sólo un pequeño grupo de
compañías en diferentes industrias está superando la barrera de la complejidad
organizacional mediante la construcción de nuevos modelos operativos integrados
que ofrecen mejores resultados comerciales, al tiempo que liberan capital para
promover nuevas inversiones.
La implementación de una nueva forma de administrar las cadenas de suministro puede ayudar a liberar recursos para invertirlos en proyectos que construyan cadenas de valor más fuertes hacia los clientes, proveedores y empleados. Al hacerlo, pueden operar de una manera ágil y flexible, que les permita construir intencionalmente miles de variaciones en sus servicios, analizar el rendimiento del servicio en tiempo real y retirar los menos productivos en cuestión de semanas o un par de meses.
El 80% de los CEO encuestados, acordaron que la
capacidad de administrar la complejidad les permitiría responder rápidamente a
las cambiantes condiciones del mercado. La gran mayoría de los intentos de las
empresas para enfrentar estos desafíos han sido ineficaces. Una de las
principales razones es que los esfuerzos son fragmentados y orientados hacia
las funciones de la compañía.
Aunque el esfuerzo es grande, los beneficios
superan con creces las inversiones. Las empresas con modelos operativos
integrados pueden reducir el número de cadenas de valor primarias de toda la
empresa y traducirlas en miles de millones de dólares en ganancias, en
comparación con las organizadas que giran en torno a estándares de procesos
funcionales, las cuales operan hasta 1,333 procesos por mil millones de dólares
en ingresos.
4 acciones clave pueden ayudar a aprovechar las oportunidades que ofrecen los modelos operativos integrados:
1. Definir
las principales cadenas de valor de clientes, proveedores y empleados de todos
los negocios y funciones de la compañía. Esto requiere equilibrar el enfoque
del legado y los nuevos modelos comerciales en las cadenas de valor integradas,
dirigidas por el negocio, frente a las funciones.
2. Refinar
los roles de las funciones centrales, regionales y divisionales para establecer
una nueva capacidad integrada de servicios comerciales que pueda escalar
rápidamente las habilidades analíticas y de tecnología digital para las
principales cadenas de valor.
3. Cambiar
el liderazgo funcional para enfatizar su papel en el valor de la empresa.
4. Hacer
de la transformación una prioridad comercial para equilibrar la disrupción y
los beneficios comerciales.
Si bien esto representa un gran desafío, las
posibles recompensas son importantes. Las empresas que se han centrado
incansablemente en la gestión de la complejidad mejorando la verdadera
rentabilidad de sus productos, han visto un ahorro del 10 al 15% en el costo de
sus productos vendidos. Además, las mejoras en la complejidad de los productos
también tendrán un impacto residual positivo en el resto de la cadena de valor,
fortaleciendo su posición competitiva y posicionándola para un crecimiento
rentable a largo plazo.
Finalmente, el estudio concluye que el 60% de los
CEO que abordaron la complejidad de su empresa en un enfoque integrado de
servicios empresariales no creen que las tecnologías digitales le agreguen
mayor complejidad a su organización.
*Luis Gómezchico es Director de la industria de
Productos, Accenture México.
El Análisis...
La
complejidad organizacional podemos entenderla como la multiplicidad de
unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización.
Unidades que pueden establecerse en función de los roles, los puestos, los
conocimientos, las funciones, los rangos, etc. Dichas unidades se conforman a través
de un proceso de diferenciación que tiene lugar a través de la segmentación de
la estructura
El proceso de diferenciación da como resultado un incremento de la
complejidad organizacional esto trasciende
en aspectos estructurales de la organización como sus sistemas de comunicación,
su nivel de formalización y su grado de centralización.
Ustedes ¿de qué lado están?
Por un lado seguir la estrategia propuesta por Gómezchico de centralizar la gestión de la complejidad de la organización que en
cierta medida implica centralizar el poder, por el otro lado, la propuesta
es que la gestión de la complejidad sea
compartida y descentralizada.
¿Consideras trascendente
la inclusión de las tecnologías digitales como un aporte a la complejidad
organizacional o lo percibes como un beneficio que abona a derribar o atenuar
la complejidad?
Te agradezco tus comentarios…. Nos leemos pronto
